-
一、市場背景
1、生豬養(yǎng)殖量大，集中度高。A縣的生豬存欄量大，在某省位列前茅，位于所在市的第一位，主要以50—200頭的小型豬場為主，1000頭以上的豬場數(shù)量也不小。生豬養(yǎng)殖量主要集中在B、C、D、E等幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
2、市場容量大。A縣的工業(yè)飼料月銷量約3500噸左右，是許多飼料品牌的必爭之地，競爭激烈。各個知名度較高的品牌在A縣均有良好的市場表現(xiàn)。
3、T品牌市場表現(xiàn)。經(jīng)過2001¬¬—2006年的市場運作，在A縣有一定的知名度，但也存在一定的市場負面影響。主要集中在下幾點。
（2）因多種原因，2004年起銷量直線下滑。到2006年上半年，月銷量已經(jīng)不足100噸。
（3）市場網(wǎng)絡(luò)不健全。市場銷量70%集中在B鎮(zhèn)客戶張三處，其他區(qū)域的客戶銷量較小，存在很多的空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)。有的客戶月銷量僅僅1—2噸。
（4）公司營銷策略受制于經(jīng)銷商。由于市場銷量過度集中在單個經(jīng)銷商的手中，所以公司的漲價、促銷等活動很難按照公司的意圖操作，形成“客大欺商”的局面。
�。�5）T品牌屬市場二三線品牌，沒有形成區(qū)域的強勢和市場“亮點”。
二、主要競爭對手“X品牌”的分析。
X品牌優(yōu)勢分析：
1、最早專業(yè)推廣豬全程全價料，知名度高。 “X品牌”在A縣最早推廣豬場料，具有較高的知名度。
2、利用集團的優(yōu)勢和政府緊密配合，走產(chǎn)業(yè)鏈道路。“X品牌”豬場料主要以產(chǎn)業(yè)鏈的模式，推廣銷售。
3、專注專業(yè)，集中優(yōu)勢。 “X品牌”目前只做豬全程全價料和鴨料。只做公司附近的三個縣級市場，銷售半徑約70公里，資源集中，突破力強。
X品牌存在的問題：
1、產(chǎn)品定位低，質(zhì)量口碑不好。 
2、渠道開發(fā)密集，經(jīng)銷商利益得不到保護。“X品牌”豬場料均通過經(jīng)銷商渠道銷售，不分客戶質(zhì)量密集建點，在A縣的C鄉(xiāng)鎮(zhèn)達到5個經(jīng)銷商之多。不同的經(jīng)銷商在相同的區(qū)域銷售相同的產(chǎn)品普遍存在。很多大用戶，只要有現(xiàn)錢都可以到廠里直接開票。
3、重建廠的縣，輕A縣�！癤品牌”在A縣影響力小于在建廠縣的影響力。
三、四大措施提升銷量
措施一：差異化的產(chǎn)品組合，彰顯產(chǎn)品競爭力。
公司一直堅持“全程效益專家”的產(chǎn)品策略，突出“性價比”的優(yōu)勢。我們一直堅持高于“X品牌”的價格體系，以中大豬料為例，X品牌的R4比我們的P4價格低150¬¬元/噸。雖然高價格給我們的產(chǎn)品推廣帶來了一定的難道，但是“高價格能代表高質(zhì)量，高價格能保證高質(zhì)量”。 
我們產(chǎn)品定位非常清晰，P4以“質(zhì)量優(yōu)勢”為主要賣點，每次漲價幅度必須能確保P4的產(chǎn)品質(zhì)量。P4T以“價格優(yōu)勢”為主要賣點，價格以X品牌R4為“標(biāo)桿”，他們什么時候漲價，我們就什么時候漲價；他們漲多少，我們就跟多少。
前期產(chǎn)品推廣初期為了體現(xiàn)“性價比”，我們堅持做“實證資料”，用“數(shù)據(jù)說話”讓用戶感受到T品牌飼料的豬場料是真正的“全程效益專家”。
措施二：“方案客戶”開發(fā)和培植，奠定了增量的基礎(chǔ)。
2006年10—12月，在A縣開展“百日斬首行動”，取得了良好的戰(zhàn)績。分別在C、D、E、F、G鎮(zhèn)開發(fā)了5名鄉(xiāng)鎮(zhèn)級區(qū)域經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌鼍幱谇叭唬麄兊募用�，�?007年上半年的增量起到了絕對的推動作用。
開展“百日斬首行動”初期，營銷員普遍信心不足，認為我們屬二三流品牌，不可能開發(fā)一流的經(jīng)銷商。于是負責(zé)營銷的副總XXX親自帶隊，拜訪了在C鎮(zhèn)專銷某知名品牌十幾年的一名優(yōu)秀經(jīng)銷商李四（全縣飼料經(jīng)銷商都知道他的實力），通過3次談判達成協(xié)議，當(dāng)月實現(xiàn)銷量將近40噸，大大增強了營銷員的信心。同時，我們用A縣李四都經(jīng)銷T品牌飼料的案例，又相繼在E、F、G鎮(zhèn)開發(fā)了一系列的優(yōu)秀經(jīng)銷商。對營銷員，我們實行的“加倍”開發(fā)獎的策略，也極大的提高了營銷員開發(fā)客戶的積極性。
2007年公司將張三、李四、王五、趙六的四個經(jīng)銷商列為公司級的“方案客戶”（其中兩個是集團級）予以大力支持，支持策略如下。
�。�1）、區(qū)域市場的保護。我們承諾，在規(guī)定時間達到公司的銷量，公司在附近的兩三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)絕不開發(fā)第二個豬場料客戶，豬場料也絕對不搞品牌分銷。這樣就打消了客戶的后顧之憂。
�。�2）、在銷售政策上予以傾斜。對于四個方案客戶，公司每噸讓利25—50元，客戶再讓利25—50元，要求他們終端讓利50—100元銷售，以突出“性價比”的優(yōu)勢。
（3）、多種形式促銷支持�！艾F(xiàn)款促銷”改變了經(jīng)銷商“欠賬”的經(jīng)營思想，緩解了他們的資金壓力。
�。�4）、召開方案客戶會。在會上我們灌輸銷售豬場料的原則：
第一，不管你的資金有多大，全部欠賬經(jīng)營都會出現(xiàn)資金危機，做一部分現(xiàn)款用戶是必然的選擇；
第二 ，必須將自己的散養(yǎng)用戶（5—10頭）轉(zhuǎn)變?yōu)樾⌒鸵?guī)模豬場（70—200頭），否則不能體現(xiàn)“性價比”。
第三，“聯(lián)合經(jīng)營”，和其他一些經(jīng)銷商捆綁起來，和競爭對手競爭。
我們對經(jīng)銷商的用戶群進行了“改造”，要求經(jīng)銷商將主要精力放在80—200頭的規(guī)模豬場開發(fā)上，主要采用三種手段開發(fā)規(guī)模用戶。
第一，組織走訪觀摩。很多新經(jīng)銷商對開發(fā)小型規(guī)模豬場的信心不足，新用戶對質(zhì)量也持懷疑態(tài)度。我們就組織客戶和新用戶（一般5—7人）到我們成熟市場的優(yōu)秀用戶家走訪，通過老用戶的“現(xiàn)身說法”堅定他們的質(zhì)量信心。
第二，以現(xiàn)款低利潤形式開發(fā)規(guī)模豬場。小型規(guī)模豬場有一定資金實力，但是不愿意經(jīng)銷商過多的賺錢。我們將經(jīng)銷商供規(guī)模豬場的利潤控制在50—80元/噸，現(xiàn)金交易。這樣既解決了經(jīng)銷商的欠賬風(fēng)險，低價格也體現(xiàn)了良好的“性價比”。
第三，新用戶初期用料實行贈料政策。
8月份，上述四個經(jīng)銷商的合計銷量占A縣整個市場銷量的82.25％。方案客戶的成功，推動了A縣“區(qū)域第一市場”的進程。也改變了A縣市場“客大欺商”的市場格局。
可以這樣說，A縣的“百日斬首行動”開發(fā)了優(yōu)秀的經(jīng)銷商，“方案客戶策略”做大了優(yōu)秀的經(jīng)銷商。
措施三：有效管理經(jīng)銷商的資金，推動了經(jīng)銷商的銷量增長。
目前，飼料經(jīng)銷商的銷售模式大多都是“高欠賬→高風(fēng)險→高利潤→高價格→低性價比”的模式。很多經(jīng)銷商都認為“賣飼料收現(xiàn)錢”是不可能的。
于是，我們在蒲江的B、C、D、E等鎮(zhèn)舉行“現(xiàn)金促銷”，操作程序如下。
第一步，公司和經(jīng)銷商各出一半的費用，設(shè)置250kg，500kg，1噸三個不同級別的獎品，填寫好宣傳單。
第二步，選擇促銷時間為一到兩天，提前3—5天準備，營銷員編成小分隊有計劃的逐村逐戶的拜訪用戶。要求：村頭墻上電桿上必須張貼資料；用戶在家的必須交到本人的手中并當(dāng)面解釋清楚；沒有人在家的必須將資料從門縫中塞進去，第二天再去解釋一次。
第三，促銷的當(dāng)天，凡是愿意參加促銷的用戶必須拿現(xiàn)金來購料�？蛻粝壤U錢，銷售員再開收據(jù)，最后領(lǐng)禮品領(lǐng)料�？梢栽诮�(jīng)銷商處一次提貨，也可以到經(jīng)銷商處多次提貨，但是不退還現(xiàn)金。
第四，我們是以“公司15周年廠慶，買料送禮品”的名義搞的，所以經(jīng)銷商以前的欠賬和銷售的飼料公司均不管。所有的促銷流程：宣傳、收錢、開票、發(fā)獎均由公司營銷員操作�？蛻糁回撠�(zé)招呼用戶。使促銷活動顯得更加的真實可信。
剛開始時，很多的營銷員和客戶都認為現(xiàn)款賣料絕對是不可能的，A縣競爭這么激烈的市場，好多品牌的飼料賒欠給用戶，用戶還不要呢。為了保證首次促銷的成功，負責(zé)營銷的副總xxx親自參與指揮，加上營銷團隊的配合，兩天銷售濃縮料將近20噸。將不可能變?yōu)榭赡�，客戶和營銷員的信心也就得到極大的鼓舞。
以后的每場活動都是區(qū)域經(jīng)理自己操作，每場銷量30噸以上，能回收6—8萬元現(xiàn)金，最高的銷量達80噸。經(jīng)銷商看到現(xiàn)款經(jīng)營的好處后，紛紛對用戶進行篩選，注重開發(fā)現(xiàn)款用戶�，F(xiàn)在，一般經(jīng)銷商的現(xiàn)款能做到30—50%，有的經(jīng)銷商能做到70%的現(xiàn)款。
措施四、“聯(lián)合經(jīng)營”實現(xiàn)了經(jīng)銷商的“團隊銷售”
“聯(lián)合經(jīng)營”就是不同的經(jīng)銷商主動的聯(lián)合起來，在相同的區(qū)域內(nèi)，以相同的價格，銷售相同的產(chǎn)品，并不互相殺價。
當(dāng)我們的單個客戶能力不足，在區(qū)域內(nèi)不能形成比較優(yōu)勢時，我們就動員他再在區(qū)域內(nèi)介紹他信得過的人和他一起經(jīng)營。這樣既節(jié)省了開發(fā)客戶的銷售費用又有利于區(qū)域市場的管理。操作步驟。
第一，豬場料客戶的目標(biāo)是經(jīng)銷商銷量大，區(qū)域大，公司不隨意開發(fā)經(jīng)銷商。這是公司的經(jīng)營原則。我們宣傳為：月銷量30噸算起步，50噸算入門，100噸才達標(biāo)，200噸算優(yōu)秀。
第二，你愿意經(jīng)營豬場料，又不能達到公司的標(biāo)準（月銷量100—200噸），公司是不可能長期將這么大的一個區(qū)域市場交給你的。若公司再在這個區(qū)域開發(fā)客戶造成殺價，對你對公司都不利。
第三，不如，你再聯(lián)合你信得過的其他經(jīng)銷商一起來經(jīng)營。這樣，既達到公司的銷量目標(biāo)，又保證了終端價格。
第四，區(qū)域經(jīng)銷商聯(lián)合經(jīng)營共同開戶，整體銷量大，可以得到公司更高的獎金（不同噸位，獎金不同），從經(jīng)銷商的角度考慮，對他們也有利。
第五，我們多個經(jīng)銷商和競爭品牌的單個經(jīng)銷商競爭，實力也大大的增強。
在A縣，我們形成了以“C鎮(zhèn)—D鎮(zhèn)（4個經(jīng)銷商）”和“E鎮(zhèn)—F鎮(zhèn)”、（2個經(jīng)銷商）的“銷售團隊”。目前，這兩個“銷售團隊”的銷量占整個區(qū)域市場銷量的70%。這種以“團隊的經(jīng)銷商”和競爭品牌的“單個經(jīng)銷商”進行競爭的模式將渠道的作用發(fā)揮到極致。于是，我們以幾倍于“X品牌”渠道力量的優(yōu)勢，實現(xiàn)了對“X品牌”銷量的超越。
四、取得的成績
1、銷量持續(xù)增長。 
2、從6月份起，A縣市場豬場料銷量超過“X品牌”排名第一；
3、從8月份，A縣市場豬場料基本達到“X品牌”的1.4倍（X品牌8月份的銷量不足400噸）。9月份又開發(fā)兩個100噸級的新客戶，隨著新一輪的客戶開發(fā)，預(yù)計年底可以達到“X品牌”的1.73倍。
4、提高了成都公司豬料在A縣所在市的影響力。目前豬場料和散養(yǎng)豬料在A縣所在市的合計月銷量基本達到1000噸，位列市場前三名。預(yù)計到12月份能突破1500噸。
5、營銷效率提升。成都豬場料公司目前人均月銷量達到200多噸，個人銷量最高的達到500多噸，A縣豬場料單位銷售費用：12元/噸（基本接近禽料的水平）。
五、問題和反思
1、“X品牌”產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢。在生豬行情好的時候，“X品牌”的產(chǎn)業(yè)鏈（簽合同、保底價收購）沒有優(yōu)勢；但是當(dāng)養(yǎng)殖行情下滑養(yǎng)豬出現(xiàn)虧損時，“X品牌”的產(chǎn)業(yè)鏈就有競爭力，這是我們必須面對的問題。
2、經(jīng)銷商的管理難度大�！翱蛻袈�(lián)合經(jīng)營”產(chǎn)生強大的渠道推動力，但是這也存在著很大的風(fēng)險，一旦出現(xiàn)經(jīng)銷商“集體跳槽”，將給市場帶來災(zāi)難性的后果。因此，對經(jīng)銷商的控制（政策、情感）尤為重要。
3、終端價格體系管理。根據(jù)目前的銷售狀況，以現(xiàn)款經(jīng)營為主的經(jīng)銷商和以欠賬經(jīng)營為主的經(jīng)銷商相同產(chǎn)品終端差價在5—6元/件。在部分經(jīng)銷商沒有完全接受“現(xiàn)款銷售，低單位利潤，大規(guī)�！边@種經(jīng)營思想的情況下，這種沖突將一直存在。
4、防御策略。當(dāng)我們實現(xiàn)第二名的1.73倍后，A縣將由“進攻型”市場轉(zhuǎn)為“防御性”市場，我們的品牌將成為“眾矢之的”。必須密切關(guān)注競爭對手的狀況，制定防御策略。
崔喜忠，國內(nèi)知名農(nóng)牧企業(yè)集團營銷管理者,7年時間走過從營銷員到總經(jīng)理的歷程。推崇實戰(zhàn)營銷，堅信“營銷是做，不是說”、“營銷是實踐，不是理論”。愿與各位就企業(yè)管理、團隊建設(shè)、營銷策劃、人員培訓(xùn)，實戰(zhàn)案例等進行交流。